Occorre riflettere per decidere, motivare, gestire: questo deve saper fare un capo, altrimenti non è un capo. Per decidere e motivare efficacemente i collaboratori occorre però la virtù morale di umiltà, evitando atteggiamenti di arroganza e di presunzione, ovvero di arroganza presuntuosa o di presunzione arrogante, come avrebbe detto/scritto sant’Agostino
Motivatore, decisore e gestore: questi sono i tre grandi “mestieri” del capo, che deve saperli coniugare, congiungere e disgiungere a seconda dei momenti della gestione dei colleghi e dei subalterni.
Motivatore dei collaboratori e gestore dell’intera struttura aziendale, di sue parti (reparti, aree, uffici) o di qualsiasi altro collettivo formato da esseri umani organizzati per un fine condiviso e/o obbligato da una visione eticamente fondata sul rispetto reciproco.
Iniziamo dagli aspetti linguistici e semantici che definiscono il rapporto tra coordinatori (capi) e coordinati. I capi sono anche definiti “superiori”, termine ancora accettato nelle strutture militari ed ecclesiastiche, mentre invece è oramai respinto e non più utlizzato altrove, al di fuori di questi due ambiti.
Superiore è ciò-o-chi-sta-sopra, mentre inferiore è il suo contrario, ma è un termine che è stato utilizzato solo nei sistemi e nelle strutture dittatoriali.
Oggi si preferisce utilizzare termini come i seguenti, in luogo di superiore: capo, coordinatore, referente, mentre per inferiore, collaboratore o lavoratore.
Il mestiere del capo (cf. mie ricerche e documenti formativi omonimi) è un mestiere difficile, molto, perché il rischio di debordare dal proprio ruolo dirigente a posizioni di dominio psicologico tout court è sempre presente.
Se in ambito militare si parla di ordini e di conseguente ubbidienza, necessari per la situazione in cui si opera, in ogni altro ambito, si parla di disposizioni e ordini di servizio. Anche in ambito militare, però, vi sono dei limiti dettati dall’etica generale. Posso richiamare il caso classico della linea di difesa che adottò Adolf Eichmann, quando fu sottoposto a processo penale dal Tribunale israeliano nel 1961 per crimini di guerra e contro l’umanità. L’ufficiale nazista si “nascose” dietro gli ordini superiori, che lui doveva (a suo dire) osservare rigorosamente, per cui riteneva di non poter essere imputabile dei crimini documentati da filmati e terribili testimonianze.
Fu condannato a morte e impiccato, perché il Tribunale gli obiettò che un essere umano, di fronte a ordini degradanti e offensivi della dignità umana, deve sapersi sottrarre e opporsi, anche a costo (come nel caso sarebbe senz’altro accaduto) della propria stessa vita. Su questa vicenda è interessante la lettura del saggio di Hannah Arendt “La banalità del male”, secondo il quale una specie di travèt del crimine, con un fisico minuto e occhialini da contabile, è stato capace di azioni abominevoli, come l’organizzazione della logistica del genocidio del popolo ebraico.
Personalmente non condivido l’aggettivazione di “banale” al male compiuto da Eichmann una cum innumerevoli altri consoci delle SS, specialmente dalle EinsatzGruppen, poiché il male, che è-nell’uomo, come componente della sua antropologia generale, non può essere mai banale: il male può essere un male più o meno grave, ma giammai banale. Nell’agire malvagio, Eichmann, anche se appariva dimesso e subalterno nella sua persona, è stato un “gigante”, assolutamente non banale, ma efficace e malignamente “produttivo”.
Tornando al nostro tema, cioè a quello della struttura gerarchica di un ambito umano, e focalizzandoci su quello economico-aziendale, ritengo di poter affermare che la principale virtù di un capo (uomo o donna che sia), indispensabile per riflettere, decidere e gestire una struttura che comprenda altri consimili, è l’umiltà, che non va mai confusa con la modestia.
L’umiltà è un sentire e conoscere i propri limiti di essere umano (da humus, terra), un sentirsi sempre vicini alla parte bassa della vicenda esistenziale e antropologica soggettiva, ripeto, non per uno schermirsi falso e insincero, come accade nella modestia falsa, ma per la consapevolezza della fallacità dell’intelletto, dei limitii energetici del corpo, della fallibilità delle azioni che si intraprendono.
Per decidere e motivare efficacemente i collaboratori occorre dunque l’umiltà, evitando atteggiamenti di arroganza e di presunzione, ovvero di arroganza presuntuosa o di presunzione arrogante, come direbbe sant’Agostino, con il suo lessico sintagmatico e la sua efficacissima semantica.
L’arroganza è un atteggiamento strettamente correlato alla presunzione. Chi presume-di-sé ogni capacità di fare bene, sempre meglio degli altri, qualsiasi cosa, assume verso gli altri un attegiamento arrogante, come è pittorescamente ripreso in molta letteratura e anche in alcune pieces teatrali e atti cinematografici (cf. Il Marchese del Grillo).
Arroganza e presunzione si percepiscono subito, da posture, prossemica, linguaggio, modalità relazionali, perché manifestano un sentimento e una convinzione del tipo “io so fare le cose da solo, da sola, non mi serve nessun aiuto“, e così via. Quante situazioni del genere ho constatato e constato nel mondo del lavoro!
Sapendo che presunzione e arroganza riguardano rappresentanti di tutte le età dell’uomo, raccomando soprattutto ai giovani e alle giovani leader di non cadere in questa trappola, perché rischiano di interrompere la loro crescita, che invece è favorita da atteggiamenti umili e di ascolto dell’altro, specialmente quando è più autorevole (cf. mio post precedente su “Autorità e Potere“).
Un altro ambito dove arroganza e presunzione abbondano è quello politico. Probabilmente costituiscono parte dell’essenza del “politico”, che deve saper prevalere, nonostante vi siano innumerevoli modi per prevalere, a partire da quello del merito e delle capacità personali.
Storicamente si registrano molti capi definibili come arroganti, secondo gli schemi morali e di giudizio moderni, per cui dobbiamo essere molto guardinghi con queste definizioni. Se invece esaminiamo la nostra contemporanietà è più facile riconoscere individui presuntuosi e arroganti. Non ho problemi a citarne almeno tre, sul piano internazionale, diversissimi tra loro: Putin, Trump e Netaniahu, mentre i capi di Hamas sono solo dei criminali. In Italia mi vien facile individuare, tra molti, come presuntuosi e arroganti i due più noti “Matteo” della politica, i cui cognomi non serve ricordare. Poi ve ne sono in ogni partito. Potrei fare l’esercizio di individuarne uno o due (tra uomini e donne) per forza politica, ma non intendo annoiarmi da solo e annoiare il lettore.
L’umiltà è una delle tre virtù “benedettine” che si associano a “silenzio” e ad “obbedienza”, e che vanno intesi non nell’accezione corrente, ma in quella di saper utilizzare le parole con cura e precisione evitando di sprecarle (il silenzio), come insegnava Martin Heidegger, che aborriva la chiacchiera inutile, e di saper ascoltare chi merita di essere ascoltato che è l’ob audire latino (l’obbedienza), l’ascolto attivo.
Il presuntuoso che è anche arrogante di solito parla troppo (i due “Matteo”), non ascolta se non sé stesso, e non è umile. E dunque è leader di scarso valore.
Riprendiamo il flusso verbale del titolo: riflettere per decidere, per motivare, per gestire.
La riflessione è la principale operazione dell’intelletto-psiche umani, mediante la quale il pensiero compie le sue funzioni raziocinanti, tramite la logica e l’argomentazione razionale; la decisione è sempre un “taglio”, come suggerisce l’etimologia latina (de caedere), che deve essere effettuato con discernimento per una scelta orientata a ciò che è più utile, opportuno, necessario, indispensabile (si noti il climax a crescere, da utile a indispensabile); la motivazione è un’operazione psicologica e morale assolutamente indispensabile per ottenere la partecipazione piena del collaboratore, che deve essere convinto del suo agire, perché azione più buona, efficace e razionalmente finalizzata; la gestione è un’arte difficile e delicatissima: non è un semplice dare ordini come nel militare e nella dittatura, ma una forma evoluta di coordinamento dei gruppi di lavoro, di facilitazione dei processi e dell’interazione integrata dei vari soggetti.
Riassumendo: l’umiltà è la virtù garante di tutto il processo, che si avvale di vari passaggi operativi mentali e pragmatici, in un ambiente collaborativo che eviti come il veleno sentimenti di disprezzo, di bullizzazione, di forme mobbizzatrici e di oppressione di chiunque, in una visione rispettosa e integrata della collaborazione tra diversi, in ruoli diversi, perché il valore assoluto dell’essere umano non è dato dalla quantità di potere affidatogli, ma dal modo con il quale lo esercita nell’ambito del suo essere-umano, pari a ogni altro in dignità, pure se diverso per ruolo, posizione e mansione.
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IL PRINCIPIO DEL MASSIMO LIVELLO DI IGNORANZA
di Flavio Bisson
Saggio su alcuni importanti principi di tecnica decisionale
“Il manager di successo è colui che sa decidere !”.
Questa opinione è così diffusa da far nascere il dubbio che si tratti del solito luogo comune. E così è infatti. Basta dare un’occhiata da vicino alla realtà, dimenticando i giudizi prefabbricati, per rendersi conto che, il più delle volte, colui che si è affermato nell’arrampicata verso il successo possiede la virtù opposta: quella di non decidere o, quanto meno, di decidere il meno possibile. Questa virtù è certamente innata, per la semplice ragione che non v’è nessuno che la insegni.
Difatti le scuole di tutti i tipi, dall’elementare a quelle più esclusive per i top-managers, persistono nella lodevole ingenuità di insegnare come “si dovrebbe decidere”, e trascurano completamente di richiamare l’attenzione degli allievi su “come si decide di fatto”.
Il manager di successo
Tra i due modi di decidere la differenza è incolmabile, e lo si capisce subito. “Si dovrebbe decidere” in vista dell’interesse comune, mentre “si decide di fatto” nell`interesse particolare di chi prende la decisione. Vivremmo nel migliore dei mondi possibili se l’interesse particolare coincidesse con quello generale. E non dico generale nel senso universale, esteso a tutta l’umanità, ma semplicemente universale nell’ambito dell’organizzazione, piccola o grande, nella quale il decisore si trovi ad operare.
Si dice che organizzazioni, dove il bene comune coincide con quello del singolo, esistano numerose nel regno di Utopia. Ma nel mondo reale, dove ci è toccato di esistere, non è proprio facile trovarne qualcuna. Ed è soltanto per tener acceso un barlume di ottimismo che consideriamo la loro esistenza probabile, così come si dice dell’araba fenice.
Certamente la decisione non può essere troppo in contrasto con l`interesse dell’organizzazione e soprattutto non lo deve essere in modo troppo palese. Ma basta riflettere sul fatto che la realtà entro la quale si è chiamati a decidere è sempre complessa e complicata e che mancano inoltre molte delle informazioni che sono “indispensabili” al ben decidere, per rendersi conto che al manager dotato di un minimo di risorse non mancheranno mezzi per orientare la decisione in proprio favore.
Se possiamo permetterci di dare un consiglio al manager arrampicatore, gli suggeriamo calma e soprattutto prudenza. Egli dovrà attenersi ad un principio manageriale che non si insegna nei corsi di specializzazione e che si può così denominare:
PRINCIPIO DELLA MINIMA DECISIONE OVVERO FUGA DI FRONTE ALLA SCELTA
Questo principio è così importante da meritare una trattazione a parte. Qui basterà dirne l’essenziale. Esso prende il nome da un analogo importantissimo principio dell’ingegneria delle costruzioni, secondo il quale le strutture in equilibrio assorbono il minimo di energia e fuggono di fronte allo sforzo.
Per mettere in pratica il citato principio, il manager equilibrato si atterrà a due fondamentali regole di comportamento:
1) Fin che è possibile si limiterà ad auspicare, coordinare, pianificare…, ma decidere il meno possibile. Solo quando sarà assolutamente inevitabile.
2) Quando la decisione sarà inevitabile, essa sarà tale da incidere il meno possibile sul corso degli eventi.
Il manager equilibrato
Riproduzione vietata, tutti i diritti riservati all’autore Flavio Bisson- febbraio 2014
Ricordate che il decisionismo, l’ostentazione della capacità di assumersi responsabilità possono dare all’arrampicatore sociale una partenza fulminante, ma quando la spinta iniziale si sarà esaurita, i mezzi per procedere, o semplicemente per rimanere a galla, sono altri. Il proverbio “chi troppo in alto sal cade sovente – precipitevolissimevolmente” è stato scritto per i decisionisti e non vale per il prudente “evasore” delle decisioni.
Il manager accorto
Va da sé che questa studiata incertezza nel decidere debba essere mascherata sotto un aspetto esteriore della massima fermezza. Riuscirci è facilissimo: il manager accorto esigerà dagli altri decisioni pronte ed efficaci. In quanto a sé (ed ai propri superiori), si limiterà ad auspicare, a coordinare, ecc. ecc.
A chi non abbia esperienza di vita in organizzazioni complesse, potrà sembrare che qui si ecceda per amor del paradosso, in altre parole che si esageri. Per convincere costoro, dedichiamo ancora qualche parola per spiegare
COME SI GIUDICA LA BONTA` DI UNA DECISIONE
L’unico modo concreto e pratico di giudicare la bontà di una decisione parrebbe quello di verificarne gli effetti che in realtà ne derivano. Sul piano concettuale ciò è incontrovertibile. Ma la pratica, ancora una volta, si rivela irta di difficoltà. Giacché l’unico modo di pesare la situazione che si verifica in seguito ad una decisione è quello di paragonarla con la situazione che si sarebbe verificata in seguito ad una decisione diversa. Ma questa seconda situazione è soltanto ipotetica, né è probabile che si ripetano identicamente le stesse circostanze per poter verificare gli effetti di una decisione diversa. “Giammai non configura il tempo in egual modo i grani. E scampo n’è…” per il decisore, soprattutto se costui avrà ben tenuto a mente la seconda regola del “principio della minima decisione”.
Riproduzione vietata, tutti i diritti riservati all’autore Flavio Bisson- febbraio 2014
Un confronto preciso si può fare solo tra diverse alternative ipotetiche. A tal fine, gli infaticabili teorici del “come si dovrebbe decidere” continuano a proporre tecniche e metodologie nuove.
Citiamo solamente la più raffinata tra le ultime, chiamata dal suo inventore Forrester “Dinamica dei sistemi”.
Abbiamo dunque dimostrato che un giudizio su di una decisione non può che essere opinabile. Il manager accorto che ha saputo minimizzare la sua decisione non ha nulla da temere. Quand’anche un antagonista tentasse di dimostrare, Dinamica dei Sistemi alla mano, che si sarebbe potuto decidere meglio, sarà sempre possibile trovare un altro quadro di riferimento che, elaborato dalla stessa Dinamica dei Sistemi, o da altre teorie accreditate, confermi la bontà della decisione originale.
Ma benché opinabile, un giudizio sulla bontà delle decisioni deve pur essere dato, per avere una guida, se non certa almeno indicativa, che aiuti ad orientarsi nella complicatissima giungla delle strutture organizzate.
Non c’è quindi altro da fare che cercar di capire gli effetti di una decisione, per quanto difficile ed incerto ciò sia, per correggerla dove necessario, naturalmente in senso favorevole al decisore. Nelle realtà complesse le decisioni si possono, il più delle volte, graduare nel tempo. E’ importante che non se ne dimentichi il prudente seguace del principio della minima decisione. Si può quindi decidere “un po’ “, osservare quel che succede, ed insistere oppure correggere la propria azione.
Come il guidatore di un’automobile che getta l’occhio sulla strada e corregge con il volante la traiettoria se essa è volta nella direzione sbagliata. Solo che nelle realtà complesse (e di quelle semplici non mette conto parlare) le variabili su cui posare lo sguardo sono così varie e numerose che non è possibile, o quanto meno non è pratico osservarle tutte. Si impone dunque una scelta, ed in questa scelta sta la chiave del problema. Le variabili osservate permettono una retroazione ad anello chiuso (come si esprimono i teorici dei servomeccanismi e, con loro, Forrester nella sua Dinamica dei Sistemi) che permette azioni correttive. Sembra però che nessuno dei teorici del “come si dovrebbe decidere” abbia messo in evidenza l’importanza della scelta delle variabili di retroazione. Mentre l’abile evasore delle decisioni sa benissimo che lì sta il segreto del successo.
Qualche esempio di dove possa posar l’occhio chi si trovi a non poter eludere una decisione in una realtà complessa varrà più che un troppo lungo discorso. Alcuni tra i principali criteri di scelta possono essere:
1. La verifica, mediante parametri oggettivi, dell’operazione in corso.
2. La tempestività.
3. L’economicità.
4. L’opinione di estranei.
Riproduzione vietata, tutti i diritti riservati all’autore Flavio Bisson- febbraio 2014
Ce ne sono naturalmente molti altri, ma quelli citati meritano un commento.
Il numero 1, la verifica di come stanno andando le cose, sembrerebbe il più logico ed il più giusto. Su di esso insistono i candidi teorici del “come si dovrebbe decidere”, nella loro illusione di vivere nel migliore dei mondi possibili. Si rileggano costoro Voltaire, e tornino dopo sull’argomento. A parte la difficoltà, già spiegata, di trovare dei parametri oggettivi, questo criterio va evitato a qualunque costo, perché contiene un mortale pericolo. Il metodo della controreazione, come spiegano i servomeccanismi, consiste nell’individuare prima l’errore e poi nel correggerlo. L’incauto decisore che segua questo criterio rischia di mettersi in evidenza come l’autore dell’errore, mentre la soluzione corretta, che arriva di solito dopo un certo tempo, può essere ascritta a merito di qualcun altro. Questo giochino riesce molto facilmente, specialmente se a farlo è il capo. Ci pensi bene il decisore ingenuo.
Il criterio numero 2, la tempestività, si presta invece molto bene al gioco contrario. Tutti sanno che le decisioni affrettate portano a cattive riuscite, ma la rapidità dell’azione mette subito in luce favorevole il protagonista. I cattivi risultati saranno evidenti più tardi, lasciando il tempo al decisore accorto di dirottare altrove le colpe, tenendo per sé i soli meriti. Un esempio classico: un nuovo prodotto viene spinto in produzione prematuramente, quando il progetto non è stato abbastanza verificato. La colpa degli inevitabili inconvenienti sarà facilissimo addossarla ai progettisti ed ai tecnici di produzione.
Anche il criterio numero 3 l’economia, può essere impiegato ad occhi chiusi. Se poi viene abbinato alla tempestività la riuscita è certa. Anche qui un esempio: l’eliminazione con decorrenza immediata di un fattorino è un’economia dimostrabile subito. Dato che il suo lavoro era necessario esso dovrà essere distribuito tra persone di più alta qualifica, a scapito della loro efficienza. Ma l’inefficienza non si contabilizza. Di inefficienza le organizzazioni possono morire. Ma ci vuole tempo.
Riproduzione vietata, tutti i diritti riservati all’autore Flavio Bisson- febbraio 2014
Il criterio numero 4, l’opinione altrui, è abitualmente citato per farne oggetto di spregio: cosa da bambini e pivelli. Chi ha abbastanza anni da aver trascorso la fanciullezza ai tempi in cui si raccontavano le favole istruttive, quelle con la morale, ricorderà certamente la favoletta dell’uomo che cammina con accanto moglie, figlio ed un asino. Sull’asino vien fatta salire una delle tre persone oppure nessuno. In ogni caso piovono le critiche dei passanti. La morale è ovvia e così veniva espressa:
“Chi dell’opera sua pago vuol far ciascuno
se stesso offende e non contenta alcuno”.
Come non consentire!
Ma c’è un importantissimo caso particolare. Quando l’opinione altrui è quella del capo la situazione si capovolge. Agire in modo da compiacere il capo è la più raccomandabile delle regole di comportamento, come attesta l’antico saggio consiglio “attacca l’asino dove vuole il padrone”.
A ben considerare le cose e non volendo andare al loro esame troppo in dettaglio, anche i criteri 2 e 3 fanno parte del criterio 4, giacché si può dar per scontato che tempestività ed economicità siano valori sempre apprezzati dal capo, non foss’altro per la ragione che gli permettono di fare personalmente bella figura in caso di successo, mentre gli mettono a disposizione un capro espiatorio in caso contrario.
Dopo un così lungo preambolo, basteranno poche parole per sostenere la validità del
PRINCIPIO DEL MASSIMO LIVELLO DI IGNORANZA
Sono tutti d’accordo, salvo i pochissimi che professano ideologie anarchiche, che nelle organizzazioni con un minimo di complessità, c’è chi comanda e c’è chi ubbidisce. In altre parole deve esistere una struttura gerarchica. Questa può essere ferrea e formale, come nell’esercito e nel clero, oppure più blanda e sfumata, ma non può mai mancare del tutto. D’altra parte, è solo in queste strutture che la parola “capo” ha un significato.
Immaginiamo ora in una struttura gerarchica il sign. M, il quale, se proprio non è l’ultima ruota del carro, avrà dei dipendenti N1, N2,… Avrà anche un capo L. Costui, a sua volta, avrà un capo H, che avrà un capo I e così via salendo. Supponiamo ora che il nostro sign. M, nell’esercizio delle sue funzioni, si trovi a dover prendere una decisione (la minima s’intende). Per orientarsi nella scelta si troverà di fronte a due alternative:
– cercar di capire come stanno effettivamente le cose.
– cercare di compiacere il capo.
Riproduzione vietata, tutti i diritti riservati all’autore Flavio Bisson- febbraio 2014
Se sceglie la prima via dovrà consultare i dipendenti N1, N2 … , i quali, avendo le mani in pasta, conoscono la realtà delle cose ed i relativi problemi meglio di lui. Se così non fosse non saprebbero fare il loro mestiere. Se sceglie la seconda, dovrà indovinare “che cosa ne pensa il capo” L. A sua volta L si sarà fatta un’opinione sul caso, in base a quella che ritiene essere l’opinione di I e così di seguito verso l’alto, fino a raggiungere il massimo livello al quale viene demandata la responsabilità ultima per quel tipo di decisioni nell’organizzazione in questione.
E’ più che evidente che questo è il punto di osservazione il più lontano possibile dalla realtà delle cose. Nè serve a molto, per chi è al vertice, il procedimento di consultare i dipendenti. Il meccanismo di valutazione guardando in alto è così radicato ai massimi livelli, che il grande capo che voglia guardare in basso, consultando un suo diretto dipendente, si troverà come se fosse di fronte ad uno specchio. Vi leggerà con compiacimento l’immagine della propria competenza, oppure con sgomento quella della propria ignoranza (chi può dirlo?), ma il risultato sarà sempre, in ogni caso, nullo.
Dovrebbe essere del tutto ovvio ormai, che il nostro sign. M opterà per il secondo criterio, a meno che non sia uno sprovveduto inguaribile. Ma in questo caso non si capisce come possa essere arrivato a raggiungere la posizione che occupa, che non è l’ultima dell’organizzazione, visto che M è il capo di N1, N2…
La conclusione è dunque quella che la decisione sarà apparentemente presa al livello gerarchico di M, come è formalmente corretto, ma essa si baserà sulla conoscenza dei problemi al massimo livello, dove l’ignoranza della realtà delle cose è la massima possibile.
Il principio del massimo livello di ignoranza appare, alla luce delle considerazioni fatte, del tutto spogliato di quel manto di paradossalità sotto cui si presenta a prima vista.
Il meccanismo decisionale del massimo livello di ignoranza è una specie di virus che trova un ambiente fertilissimo nelle organizzazioni gerarchiche. La malattia che esso provoca è subdola e tenace e può compromettere seriamente l’efficienza degli organismi che ne sono colpiti; può anche provocarne la morte. Questa malattia è ancora molto poco conosciuta. Se ne constatano gli effetti, ma non se ne conoscono i rimedi. Non le è ancora stato dato nemmeno un nome.
Poiché questo scritto è presuntuosamente il primo a trattare l’argomento in modo scientifico, esso non può concludersi senza la proposta di un nome. Questa malattia potrebbe chiamarsi “teragnosia” dal greco, oppure, con dizione più moderna, Sindrome da Eccessiva Gerarchica Acquiescenza (S.E.G.A.). Come per l’A.I.D.S. , con il quale ha sorprendenti parentele, l’unica raccomandazione che si possa fare è quella di evitarne attentissimamente il contagio.
CONCLUSIONE
Fin qui s’è scherzato. A questo punto, prima di deporre la penna, incomberebbe il dovere di vestire panni più austeri e di indicare regole serie per poter migliorare, almeno di un po’, il mondo in cui viviamo, pur rinunziando alla pretesa di renderlo perfetto. Ma, come penne ben più illustri hanno sperimentato, il parlar delle virtù finisce fatalmente con l’essere più noioso che il parlar dei vizi. Lasciamo dunque volentieri ad altri questa incombenza. Un contributo ai volonterosi è stato comunque dato, poiché la conoscenza della natura del male e delle sue cause prime è l’arma più efficace per combatterlo.
P.S. Chi credesse di riconoscere fatti e persone reali in quelli descritti, è messo sull’avviso che non può che trattarsi di coincidenza fortuita o di apparenza ingannevole.
Riproduzione vietata, tutti i diritti riservati all’autore Flavio Bisson- febbraio 2014
La ringrazio dell’attenzione e del prezioso contributo, Dottore Bisson, rp