PROEMIUM

(Eleonora è una giovane manager, laureatasi in diritto e in economia lavorando nell’azienda di famiglia, figlia di una coppia di imprenditori friulani della Destra Tagliamento, fondatori di una piccola, ma specializzatissima azienda del settore meccanico-agricolo, azienda che frequento da oltre un decennio, assistendo i titolari, e da alcuni anni presiedendo il Comitato etico.

Eleonora è una giovane donna curiosa e colta, e mi ha chiesto di aiutarla un po’ a “ripassare” gli argomenti della governance aziendale, come si dice oggi.

Ho accettato ben volentieri, e ho deciso di ripubblicare – per confrontarmi con lei – alcuni miei articoli che trattano di questi argomenti, evitando la fatica di riscrivere tutto o quasi… anche per risparmiare energie, che son limitate)

I FONDAMENTI: LE GRANDI DOTTRINE ORGANIZZATIVE E GESTIONALI

Per Aristotele, il lavoro manuale è essenzialmente ascholìa, cioè negazione dell’ozio, della fatica, un’attività subordinata alle necessità dell’uomo e funzionale al tempo libero (scholé). Distinguendo tra pòiesis (produzione esterna) e pràxis (azione che realizza il soggetto stesso), il filosofo considera come vero scopo della vita l’ozio contemplativo, rendendo il lavoro una necessità per i liberi cittadini. Meno male che gli uomini liberi dell’antica Grecia, in compagnia di molti altri dei secoli successivi e di ogni dove, hanno potuto permettersi di non “fare un colpo” (dialett. per “far nulla”) tutto il giorno e per tutta la vita. E non dico “beati loro”.

Max Weber interpreta il lavoro (seguendo implicitamente l’Ethica more geometrico demonstrata di Baruch Spinoza) come una “vocazione” (Beruf) razionale, fondamentale per lo sviluppo del capitalismo moderno e profondamente influenzato dall’etica protestante, specialmente calvinista. Weber distingue tra etica della convinzione ed etica della responsabilità, analizzando il lavoro intellettuale e la politica come professioni. 

Il modello fordista-taylorista è un modello organizzativo del lavoro sviluppatosi all’inizio del XX secolo, che ha rivoluzionato la produzione industriale, combinando l’organizzazione scientifica del lavoro (taylorismo) con la produzione di massa tramite catene di montaggio (fordismo).

Il modello partecipativo moderno del lavoro rappresenta un’evoluzione delle relazioni industriali, passando da un approccio conflittuale o puramente gerarchico (taylorismo) a una gestione collaborativa, in cui i lavoratori sono coinvolti attivamente nelle decisioni aziendali, nei risultati e nella gestione. Questo modello mira a valorizzare il potenziale umano, migliorando la qualità del lavoro e la produttività attraverso la condivisione di competenze, idee ed energie. 

In Italia, questo approccio ha trovato nuova forza con la Legge n. 76/2025, che attua (più realisticamente, cerca di attuare, perché moltissimo resta da fare in termini di partecipazione del lavoratori all’impresa) l’art. 46 della Costituzione, promuovendo la collaborazione dei dipendenti per l’elevazione economico-sociale del lavoro e in armonia con le esigenze produttive. 

Non approfondisco nuovamente il tema, che è immenso, limitandomi a riproporre alcuni articoli che ebbi già modo di pubblicare qualche tempo fa, o di utilizzare per alcune conferenze o lezioni accademiche, oppure seminari aziendali, sul medesimo vastissimo tema.

LE SCIENZE UMANE E IL LAVORO

Anche se si sentono sempre più dichiarazioni che attestano quanto ho posto nel titolo, in verità e in pratica ciò non vede una grande coerenza decisionale dei vertici aziendali e delle proprietà in questo senso. Facile dire nelle riunioni ufficiali interne o esterne alle imprese che il personale è il fattore più importante, e che merita la massima attenzione da parte della dirigenza e negli investimenti.

In realtà, molto spesso, anche chi afferma con sincerità che crede nella centralità di politiche delle Risorse umane, molto spesso non sa bene di che cosa sta parlando, sia per incompetenza (incolpevole), sia per impazienza o a volte per presunzione (di sapere-non-sapendo). Nessuno si offenda.

Per fare serie politiche delle risorse umane bisogna saper interpellare e utilizzare ad hoc, in modo differenziato e integrato tutte le discipline citate nel titolo, altrimenti si tratta solo di dichiarazioni di buone intenzioni. Di null’altro.

Innanzitutto occorre avere una visione filosofica del lavoro, sia sotto il profilo antropologico, che dice chi è l’uomo/ la donna e chi è il lavoratore/ la lavoratrice, distinguendo rigorosamente tra ciò che rende l’essere umano pari in dignità e ciò che lo fa esprimere nell’assoluta originalità di singolo, sia sotto il profilo etico-morale concernente valori da condividere e comportamenti da osservare; in secundis, è necessaria una sensibilità psicologica, prima di tutto per com-prendere le caratteristiche mentali della persona, e poi per individuare un modo peculiare di dialogare tra le persone; in terzo luogo, non si può trascurare il mix relazionale, che determina la “chimica”, positiva o negativa, o caratterizzata da qualità intermedia, all’interno del gruppo di lavoro, e su ciò ci aiuta la psicologia sociale, assieme alla sociologia, che studia, assieme all’antropologia culturale, gli ambienti di provenienza dei lavoratori, consentendo a chi dirige di orientare le proprie modalità direttive.

L’antropologia culturale, cioè la conoscenza delle biografie e delle provenienze di ogni singolo lavoratore, apre lo scenario delle differenze linguistiche e culturali che caratterizzano individualmente le persone, usufruendo di tali informazioni, che vanno esplorate con rispetto e discrezione. Conoscere la provenienza di ogni lavoratore/ lavoratrice, in tempi nei quali la mescolanza di etnie, lingue, religioni e culture locali aumenta di giorno in giorno e si intreccia ai fatti concreti del quotidiano e alle diverse tipologie aziendali, è fondamentale per cercare di pilotare un’organizzazione dei gruppi di lavoro e una gestione razionale degli stessi e delle singole peculiari caratteristiche individuali, personali e professionali.

La sottovalutazione di tali elementi può costituire il prodromo di guai ed inefficienze, o addirittura dannosità anche irrimediabili. Un multiculturalismo generoso, ma generico, non può funzionare, né quando si costituiscono gruppi di lavoro in loco, in Italia, né quando proprietà italiane si misurano con realtà estere, comperando o fondando ex novo aziende industriali in giro per il mondo. Un esempio: se una ditta italiana decide di aprire uno stabilimento in India, non può non tenere in considerazione primaria la cultura filosofico-religiosa hindu-buddistica millenaria di quelle terre, le consuetudini, i modi di dire, di fare, di trattare i colleghi, di pensare il riposo, etc.; continuando nell’esempio: un ingegnere elettronico indiano, rispetto a un ingegnere elettronico italiano sarà sempre più “indiano” che “elettronico”. Altrettanto si può dire di qualsiasi altra esperienza fuori dell’Italia.

L’etica generale, d’impresa e del lavoro, è l’altro grande “sapere” da tenere in considerazione in ambito filosofico-pratico-aziendale. Questa dimensione è ora perfino normata con i Codici etici e prevede addirittura del Comitati o Organismi di vigilanza, anche se ciò che conta, sempre e come sempre, è la crescita spirituale e morale di ogni persona che lavora, in qualsiasi posizione sia, dalle alte direzioni ai compiti più semplici. Non dimentichiamo che questa declinazione della Filosofia morale o Etica generale contribuisce ad illuminare anche il Diritto, e il Diritto del lavoro in particolare!

Ovviamente (a mio avviso), si deve anche fornire un indirizzo alle scelte etiche e di valore dell’azienda, dove la necessità imprescindibile di curare il business non faccia mai perdere di vista il bene primario del rispetto di tutti i soggetti interessati (ebbene sì, gli stakeholder), dai lavoratori ai clienti, e laddove ancora il bene azienda sia visto, prima ancora che come Bene-privato sotto il profilo giuridico, come Bene-sociale sotto il profilo etico. Amo sempre precisare con i prestigiosi imprenditori con i quali collaboro, e con i loro dipendenti, che il primo “bene” che cerco di contribuire a tutelare è la “Spa”, cioè l’Azienda, prima ancora di ciò che è la Proprietà o i Posti di lavoro, che hanno senso solo se esiste il Lavoro! Distinguo che dovrebbe essere conosciuto e condiviso soprattutto nel Pubblico impiego, dove spesso si confondono concettualmente i due termini, Lavoro e Posto di lavoro.

Ora, la domanda che sorge è la seguente: chi possiede tutti questi saperi? In modo specialistico nessuna azienda piccola o media si può permettere di avere all’interno specialisti che coprano tutte queste aree culturali, mentre le aziende più grandi e strutturate se lo possono permettere, se ne colgono l’importanza e decidono in questo senso.

In ogni caso, l’essenziale, anche e soprattutto nelle piccole e medie aziende, è la consapevolezza di questo “fabbisogno culturale”, per cui la Direzione può investire, prevedendo costi razionali per “comperare” all’esterno queste competenze, da esperti, studiosi e docenti specializzati nelle discipline qui citate.

Un esempio: una seria analisi del clima deve essere svolta da persone che abbiano competenze etiche e psico-sociologiche, sia per la parte colloqui, sia per la parte elaborazione dei dati, per poter offrire alle direzioni risultanze affidabili sullo stato del sentiment dei lavoratori e per poter progettare iniziative di follow up e di formazione ad hoc, sia verso i dipendenti a livello individuale, sia nei confronti dei vari e diversi gruppi di lavoro, con l’obiettivo primario, essenziale, ineludibile, di migliorare la Qualità relazionale interna.

Per gestire il personale oggi si deve tenere in considerazione primaria anche il cambiamento culturale avvenuto negli ultimi decenni, il diverso modo di considerare e di approcciare il lavoro nei più giovani, la progressiva maggiore scolarità, sempre più accademica, che sconsigliano fortemente un approccio meramente direttivo e irrispettoso delle singole soggettività dei lavoratori. Informazioni adeguate sulle strategie aziendali, almeno di medio periodo, chiarezza nelle gerarchie, uno stile direzionale oggettivo e razionale sono gli elementi migliori per un coinvolgimento effettivo e durevole dei dipendenti, e per consolidare condizioni di fidelizzazione e di impegno durevole in azienda.

Un altro aspetto è quello di come “mettere a terra” (espressione pessima che qui ho deciso di utilizzare) con i preposti questi saperi. Per conseguire tale obiettivo, è necessario pensare, progettare e programmare specifici percorsi formativi per i preposti, di qualsiasi livello, area e finalizzazione aziendale siano, perché sono il tramite necessario e imprescindibile per un cambiamento continuo orientato alla crescita, cioè ad uno sviluppo armonioso di tutto il soggetto economico, in tutti i suoi fattori, a partire da quello del personale.

Non bisogna dare per scontato che, se la Proprietà-Top Management pensa “giusto e in grande”, ciò sia immediatamente percepito dai collaboratori, nel giusto modo e misura, e diventi un qualcosa di condiviso, sia a livello personale (progetto di vita e di lavoro anche familiare), sia a livello professionale. A tale scopo organigrammi, gerarchie, posizioni, ruoli e mansioni debbono essere di conoscenza generale e individuale, senza ambiguità, doppi sensi o informazioni fallaci.

Insomma, la cultura umanistica, in azienda, in tutte le sue declinazioni e per come e per quanto viene tenuta in considerazione e applicata, è la precondizione necessaria per il successo economico, cioè le performance e il business, e per la sua durata nel tempo, e nel contempo anche per migliorare la vita dei lavoratori e delle loro famiglie. E anche degli stessi imprenditori.

LO SMART WORKING

Il “lavoro leggero-snello” (smart working) e a distanza, esiste nel mondo da quando – più o meno – è possibile tenere contatti telefonici, cioè da circa centotrent’anni. Non mi sto riferendo a tutti i tipi di lavoro, ma a quelli intellettuali, specialistici e progettuali. Un esempio storico: negli anni ’30 del secolo scorso il professor Elton Mayo, psicologo e sociologo accademico, incaricato dalla General Electric di analizzare con una survey socio-statistica il sentiment morale dei dipendenti di quella grande azienda, soprattutto degli operai, e dunque di effettuare quella che oggi chiamiamo un’analisi del clima, dopo avere compilato un certo numero di questionari, aiutato dai suoi collaboratori, operando fisicamente in azienda, ha sviluppato l’analisi presso il dipartimento universitario da lui diretto, e quindi a distanza, in smart working, e poi ha restituito i risultati con degli assessment – in presenza – presso la sede aziendale. Il lavoro del professor Mayo fu prezioso per la Direzione, perché permise di migliorare l’ambiente di lavoro “solo” con un aumento e un perfezionamento dei sistemi di illuminazione di reparti e uffici.

Una modalità del genere cent’anni fa era più unica che rara. Un certo sviluppo di questo modo di lavorare si ebbe poi nell’ambito militare nei successivi tragici conflitti globali. E in seguito, man mano che crescevano le tecnologie telematiche, nel mondo bancario e delle grandi compagnie di assicurazione.

Dalla seconda metà del XX secolo lo smart working si è ulteriormente sviluppato con la telematica, l’informatica individuale e la digitalizzazione dei programmi e le reti (network), annettendo molte attività di carattere intellettuale e creativo. Un ambito importantissimo di forme di smart è quello sanitario, con lo sviluppo di strumenti info-telematici digitalizzati diagnostici, soprattutto per il sistema cardiocircolatorio.

Negli ultimissimi anni, con le pandemie mondiali, lo smart working è diventato una modalità di lavoro assai diffusa, ma solo per lavori tecnici e impiegatizi in genere, sia nel lavoro privato, a partire dai grandi sistemi telematici, come la telefonia e internet, sia nel pubblico impiego, dove però già si percepiscono aree di malfunzionamento e di rischio per la qualità dei servizi. Immaginiamo come può “godere” di un servizio pubblico efficiente, ma telematizzato, un anziano (e oggi, rispetto alla digitalizzazione si possono considerare “anziane” anche persone di sessant’anni) che non riesce a dialogare con una… macchina!

Sostituire negli uffici pubblici e di servizio le persone con le macchine può rivelarsi (già si sta rivelando) devastante, e origine non solo di disservizi insopportabili, ma di possibili tragedie.

La modalità del lavoro a distanza sta però ponendo ulteriori questioni e problemi nuovissimi, anche dove è stato sperimentato e utilizzato negli ultimi anni con un certo successo, che forse non stanno venendo considerati con la dovuta attenzione e profondità.

Il titolo scelto per questo articolo anticipa ciò che desidero principalmente sviluppare un po’ in questa sede dialogica e teorica.

Lo smart working sta già ponendo alcune criticità relativamente agli aspetti psico-relazionali e in generale antropologici. In altre parole, sta contribuendo a cambiamenti i cui itinerari e mete non possiamo neanche intravedere. La diffusione pervasiva dei social, ad esempio, sta riducendo i contatti umani, non solo quelli fisici, ma anche quelli telefonici tradizionali, dove si sente la voce umana. Soprattutto i giovani e i giovanissimi tendono a non rispondere più alle chiamate, di qualsiasi importanza siano (di carattere sanitario, lavorativo e, ciò che più impressiona, perfino di tipo affettivo), perché preferiscono il non-impegno emotivo del messaggino, laddove spesso l’emozione è espressa con gli inadeguati (perché non esprimono sentimenti veri ma solo loro parafrasi grafiche o addirittura parodie) e a volte emotikon un po’ infantili (abbracci, cuoricini, facce infuriate, perplessità, etc.). Sottolineo, tra l’altro, che vi è una differenza radicale, drammatica, tra ciò che comunica la voce umana, anche al telefono, costruendo un dialogo nel quale ciascuno degli interlocutori interviene, ribatte, si infervora, tace, domanda, si agita, cambia voce, risponde, chiede precisazioni e infine saluta, anche se non sempre gentilmente. Impossibile a farsi su un social, e anche in una chat line, poiché la parola, che è spesso criptata o acronimizzata, è secca, definitiva, entusiasmante se dice chiaramente “ti voglio bene”, ma già isquallidita se proposta con il vieto acronimo “t.v.b”, e anche devastante e definitiva se sbatte in faccia all’altro sentimenti negativi e distanza.

Attenzione, il famoso “whattsapp” et similia, può generare disastri relazionali!

Lo smart working sul lavoro pone anche aspetti etici e contrattuali, e nondimeno aspetti formativi e gestionali.

Proviamo a proporre delle condizioni di lavoro che costituiscono esempi alternativi:

a) chi può fare senza creare danni lo s.m.? Si possono indicare, tra alcune altre, le seguenti categorie: informatici, progettisti tecnici e web, art director, impiegati di back office, etc…., ma non possono “farlo” per sempre, perché anche questi lavori richiedono contatti umani, gerarchici, programmatici, relativi agli accordi economici. E quindi bisogna stare molto attenti a come si svolge il lavoro di queste figure, a come esse riescono a stare-dentro il flusso lavorativo che prevede attività “a monte e a valle” delle loro, che devono essere razionalmente connesse, condizione non sempre prevedibile.

Bisogna dunque ammettere che anche nei lavori dove lo s.m. è plausibile sussistono dimensioni non demandabili alla condizione della distanza tra colleghi, a partire da chi ha funzioni di leadership, cioè, di guida, coordinamento e responsabilità dei risultati (attesi) dalla Direzione/ Proprietà.

Proviamo ad individuare le attività che, a meno che la situazione non obblighi ad attuarlo, come nel caso della recente pandemia, non possono, non devono essere svolte. Eccole:

b) tutti coloro che gestiscono operazioni e operatori di produzione su macchine e impianti, che a loro volta possono lavorare solo in-presenza. Coloro che operaano nelle varie modalità di vendita al pubblico, dal porta-a-porta a supermercati. Ovvio, vero? Chi gestisce gruppi di lavoro, sia di reparto, sia di ufficio; chi si occupa di Risorse Umane, perché lo s.m. non rende possibile l’incontro, lo sguardo (che non può essere sostituito dalla video-chiamata!), perché con lo s.m. non c’è più il dialogo de visu, che è ontologicamente e funzionalmente altra cosa rispetto alla mail, al social e anche alla telefonata classica: il rischio dello s.m. in questa funzione è di constatare una vera propria impossibilità di curare la Qualità Relazionale, che è uno degli scopi istituzionali della Funzione HR; chi dirige un’azienda a livello operativo, per il quale valgono le medesime osservazioni soprastanti dedicata a Risorse Umane; chi si occupa di manutenzioni, pulizie e guardiania, etc.

Da non trascurare anche quest’ultimo (ma non ultimo per importanza) tema/ problema: i lavoratori in s.m. devono essere tutelati nella loro sicurezza del lavoro esattamente come chi lavora in presenza. In altre parole, l’azienda è responsabile della tutela del lavoratore come-se lavorasse all’interno, con tutte le conseguenze del caso. Esempi: se un/ a dipendente in s.m. non lavora al videoterminale come da norme della sicurezza (postura, illuminazione, etc.) e si rovina la vista, producendo nel tempo una malattia professionale, ne risponde l’azienda… Oppure, se qualcuno/ a in s.m., scende di casa in ciabatte per aprire al postino e cade dalle scale in orario di lavoro concordato, ne risponde l’azienda… Continuo? Consultare le sentenze di merito della magistratura, su casi di specie analoga.

Potrei continuare, ma mi interessa solo sottolineare il tema principale: non è indifferente il-dove-si-lavora per l’ottenimento dei risultati del lavoro. Bisogna accettare cause di forza maggiore che obbligano allo s-m., e utilizzarlo anche nei casi, temporalmente definiti e mai a tempo indeterminato, dove garantisca un’efficienza accettabile o buona.

Non deve essere utilizzato nei casi elencati in b), pena il decadimento della funzione prima di una sua definitiva scomparsa.

Chi deve pensare a queste cose, ci pensi, consiglio di un amico (competente).

LAVORO, POLITICA ED ECONOMIA

Si dà, a mio parere, una differenza qualitativa radicale fra a) lavoro ed economia da un lato e b) politica dall’altro. In sintesi, sono dei fatti incontrovertibili: per a) la certificazione e il controllo della qualità dei processi e dei prodotti sono – da alcuni decenni – determinanti per l’economia, così come le certificazioni (1) ambientale, (2) della sicurezza del lavoro, (3) di sostenibilità ecologica e (4) dei profili etici, mentre su b) si può affermare che la politica odierna si mostra ed è spesso priva (o quasi) di “Qualità”, categoria e termine già presente nel pensiero e nei testi aristotelico, cartesiano, kantiano, hegeliano e perfin “musiliano” (di Robert Musil). Grazie a Dio non altrettanto si può dire degli ambienti economici e produttivi del lavoro autonomo e dipendente, dove vi sono qualità elevate e possibilità di crescita per giovani volenterosi e preparati, non solo impoverimento e precarietà di cui parlano alcuni come fossero l’unica cifra analitica socio-economica, che indubbiamente esistono, ma non possono essere l’unica chiave di lettura della realtà. Ad ascoltare costoro sembra che l’Italia sia alla rovina, ma è vero il contrario, caro Landini e c.

L’incipit del titolo sintetizzato in a) mi servirà per concludere questa riflessione basata sul contrasto radicale che si registra tra qualità del lavoro italiano e qualità della politica attuale.

Preferisco, di contro, partire da b). Molte volte ho scritto di politica, in questa sede e in altre. Sempre con la passione aristotelica che ho sempre avuto per la politèia, secondo il filosofo arte massima degli esseri umani che con-vivono. A volte puntualizzando lo stato dell’arte del momento e a volte confrontandolo con situazioni passate, e assieme a ciò paragonando il personale politico dei diversi tempi, quasi sempre con sconsolanti giudizi sull’attualità.

In altre parole, ho constatato un -purtroppo – irresistibile declino qualitativo in chi si è occupato di politica nel tempo. Le ragioni di ciò sono certamente plurime e varie per tipologia.

Provo a sintetizzare una riflessione, valutando con la maggiore oggettività possibile da parte mia la qualità politica del ‘900 in due o tre periodi e quella dei primi decenni del terzo millennio, a partire dagli anni ’90, più o meno, fino a queste… settimane.

Consideriamo innanzitutto la situazione socio-culturale italiana che “produceva politica” nei vari periodi, alcune biografie e i rispettivi humus culturali degli uomini politici (le donne sono state molto rare in politica fino al secondo dopoguerra) più significativi.

Nei primi decenni del XX secolo, fino alla cesura della Prima Guerra mondiale e anche successivamente, almeno fino alla Seconda, il personale politico proveniva prevalentemente dalla borghesia proprietaria e intellettuale, compresa la sinistra, con dei significativi “resti” della tradizione aristocratica ottocentesca e monarchica, che aveva contribuito al Risorgimento come liberalismo di destra.

Sia nello schieramento conservatore, sia in quello progressista, sia in quello cattolico, che per definizione era interclassista, si trovavano figure di alto livello intellettuale: da Giovanni Giolitti a Francesco Saverio Nitti a Sidney Sonnino, da Filippo Turati e Anna Kuliscioff a Giacomo Matteotti fino a Leonida Bissolati e a Giovanni Amendola, da Benedetto Croce a Giovanni Gentile, a don Luigi Sturzo, ad Antonio Gramsci e Palmiro Togliatti, avevamo profili intellettuali, culturali e politici di alto e a volte altissimo livello (Giovanni Gentile, Benedetto Croce, Antonio Gramsci, ad e.). Tutti personaggi di alta cultura accademica, anche se non sempre sistematica: ad e. Gramsci e Croce non si sono mai laureati, ma sono da considerare tra i massimi pensatori e politici italiani del Novecento.

Se veniamo al Secondo dopoguerra, incontriamo alcune figure politiche di valore assoluto, già attive prima e durante il fascismo: il democratico cristiano Alcide De Gasperi, forse il politico di maggiore caratura del Novecento italiano, assieme a Giovanni Giolitti (e, nonostante tutto, a Benito Mussolini, di cui tutto il male si può dire, soprattutto sotto il profilo etico, ma non che fosse un politico scarso; peraltro nell’ambito del regime fascista possiamo riconoscere che Italo Balbo, il trasvolatore atlantico ucciso da fuoco amico nei cieli di Tobruk, il il conte Dino Grandi e Giuseppe Bottai, pur fascistoni, erano tutt’altro che politici mediocri, Grandi fu il primo attore della caduta di Mussolini e Bottai era aperto a una gestione non censurativa anche della cultura non fascista); il comunista Palmiro Togliatti, che sdoganò un partito comunista nell’Occidente atlantico, non senza contraddizioni, ma con una forza indiscutibile (si legga il suo Memoriale di Yalta, per comprendere il suo “obbligatorio” stalinismo dei tempi nazifascisti e di guerra, fino al 1944); i socialisti Pietro Nenni e Giuseppe Saragat, che in tempi e modi diversi, portarono il socialismo democratico sul versante di una democrazia parlamentare con la quale si potesse coniugare al meglio giustizia sociale e libertà personali e collettive; a destra non si può non riconoscere che personaggi come il liberale Giovanni Malagodi e l’ex repubblichino segretario del MSI Giorgi Almirante siano stati dei politici “tecnicamente” di tutto rispetto; aggiungerei anche il professore Francesco De Martino che guidò il Partito socialista italiano dal periodo del grande leader Pietro Nenni fino a Craxi; ecco: Bettino Craxi, con tutti i distinguo che si vuol fare, va considerato tra questi grandi, soprattutto in politica internazionale, così come il più grande leader cattolico dopo De Gasperi e don Sturzo, Aldo Moro, che pagò con la vita la sua “profezia politica” (sgradita a Russi e Americani in primis, a democristiani e brigatisti, forse, in secundis); Enrico Berlinguer, esempio cristallino di rettitudine morale e di sapienza politica; il repubblicano ex azionista Ugo La Malfa e il liberal radicale Marco Pannella, fondamentale guerriero dei diritti civili; non dimenticherei, tra i bravi, il ministro della Giustizia che con Falcone e Borsellino sconfisse Cosa nostra, Claudio Martelli, che fu vice di Craxi e lungimirante organizzatore di convegni su merito e bisogno, come esempio di un’antropologia capace di distinguere e di congiungere pari dignità e irriducibile differenza tra le persone.

Di Giulio Andreotti, Gianfranco Fini, Ciriaco De Mita e di qualche altro come Gianni De Michelis si può dire che ebbero molte fortune politiche, senza brillare per particolari qualità comportamentali e (forse) morali. Sempre a mio personale avviso.

A sinistra personaggi di valore indubbio e anche intellettualmente onesti sono stati quelli del Manifesto e poi del Pdup: Rossana Rossanda che si definiva la ragazza rossa (titolo della sua biografia) ed ebbe a scrivere con chiarezza che le Brigate Rosse appartenevano all’album di famiglia della sinistra comunista italia, come peraltro sempre affermò Alberto Franceschini, e poi Lucio Magri e Luigi Pintor. Comunque, si è trattato di politici di primo piano.

Altro e diverso è invece il discorso che si può ragionevolmente fare sui politici dell’ultimo trentennio o giù di lì. Anche su questo segmento temporale si possono distinguere valori diversi. Ad esempio, si consideri un Bossi, che comunque seppe – se pure con uno stile e un linguaggio spesso rozzi e violenti – rimettere al centro il ruolo del Nord Italia a fronte di una notevole “meridionalizzazione” del personale politico governativo, un Veltroni e un D’Alema, capi (abbastanza) carismatici della sinistra ex comunista, oppure, sotto altri profili di giudizio, un Mario Draghi, un Sergio Mattarella, un Carlo Azeglio Ciampi, sono stati (o sono) senz’altro politici di vaglia, stimabili sotto il profilo delle capacità personali e delle carriere politiche. Berlusconi merita un discorso a parte, se possibile (e per me è possibile), non-ideologistico, come spesso capita di fare ad alcuni. Berlusconi è un grande imprenditore che a un certo punto ha deciso di fare politica essenzialmente per i suoi interessi; la ha fatta, lo hanno votato in moltissimi fino a far sì che il suo partito personale nei diversi nomi che egli stesso gli attribuì, fu spesso il partito più votato, anche dai ceti popolari; ha governato. Ovviamente (per chi mi conosce) ho sempre votato “contro” di lui e per una sinistra che spesso non è riuscita ad andare oltre un anti-berlusconismo totale, omni-comprensivo, a volte di maniera, affaticante e prosciugante energie che avrebbero potuto essere diversamente spese. Veramente pochino.

Sempre applicando il criterio non-ideologistico, ma quello qualitativo di merito, non si può disconoscere che un Antonio Tajani, conservatore garbato e competente, un Calenda, un Renzi o un Misiani abbiano delle capacità politiche e una certa preparazione. In misura minore anche tipe come Carfagna e Gelmini, che almeno sono signore educate. Meloni stessa appartiene certamente, a mio avviso, a questa categoria (anche se di destra, miei cari amici che non riuscite a distinguere la militanza da una valutazione equanime, ovvero l’appartenenza politico-ideologica da un ideologismo preconcetto).

Oggi, però, l’elenco dei mediocri è di gran lunga prevalente. Un primo elenco con micro commenti tra parentesi: Conte (il flaneur parvenù), Salvini (il trombone), La Russa (presidente del Senato assi poco degno dell’altissimo incarico) Di Maio (l’improvvisato), Di Battista (il presumido), Provenzano (ahi ahi il nomen-non-omen), Serracchiani (non credibile), Foti (dal verbum a memoria, spesso zoppicante assai), Ronzulli (lì per caso, anche se il caso, nel macro-mondo, non esiste), bocca-a-cuore Maiorino, dei 5S, e una congerie di portavoce a comando di tutti i partiti che, quando sono tele visivamente inquadrati e prendono la parola, sono tentato dall’assopimento che comunque è meglio dell’incazzatura.

Su Schlein sospendo il giudizio politico, perché se lo dovessi esprimere ora, sarebbe di chiara insufficienza, tali e tante sono le sue carenze di proposizione politica e anche di postura personale ed espressiva, senza neanche citare l’intervista a Vogue, che non è – in sé – “malvagia”, ma solo inopportuna. E pensare che d’impatto, a pelle, mi è perfino quasi simpatica, e non lo nascondo. Mi piacerebbe parlarne per spiegarle dove sbaglia (sì, proprio spiegarle, da zio molto più competente di lei su tutto, perché rischia di sbandare il PD su posizioni che non rappresentano una sinistra riformista e moderna, ma che rispondono solo o prevalentemente ad élites minoritarie borghesi, più vicine al jet set radical e/o al gruppo dirigente attuale della CGIL, piuttosto che al mondo del lavoro globalmente inteso, che è fatto di lavoratori, imprenditori e dirigenti, di sindacati e istituzioni preposte al controllo, mondo estremamente complicato sul quale non si possono esprimere giudizi semplificatori e sommari come lei è ora in grado di fare).

E dei sindacati confederali che dire? Parto da una piccolissima disamina storica, dove, analogamente all’ambito politico, troviamo nei decenni passati, a partire dal secondo dopoguerra (più o meno, perché il più prestigioso di costoro, Bruno Buozzi, fu fucilato dai nazisti nei pressi di Roma nel 1944 in circostanze mai chiarite… era socialista) alcuni grandi personaggi: da Buozzi stesso a Di Vittorio, da Mario Pastore a Santi, da Luciano Lama a Pierre Carniti, a Bruno Trentin, da Giorgio Benvenuto, che bene conobbi, a Enzo Mattina e a Franco Bentivogli, fino al declino di una serie di personaggi composta da Camusso Landini Bonanni Sbarra Barbagallo, detti di seguito anche senza punteggiatura.

Per terminare torno sul criterio che ho adottato come giudizio politico individuale.

Innanzitutto chiariamo che cosa si può intendere con la categoria “culturale” e filosofica di Qualità, secondo alcuni grandi filosofi come Aristotele, Descartes, Kant, Hegel e altri, e secondo un grande scrittore del XX secolo come Robert Musil, il quale ebbe a dedicare il suo maggiore romanzo a un uomo senza… qualità, il signor Ulrich.

Per Aristotele la qualità era una categoria diversa e irriducibile a quella della quantità; verso la tarda scolastica, tuttavia, le qualità cominciarono ad essere intese come l’esito di variazioni della quantità stessa, aprendo la strada alla fisica matematica e meccanicistica che riduceva le differenze qualitative delle specie a misurazioni geometriche, aritmetiche o di movimento. Una nozione di “qualità” assai differente dall’accezione attuale.

Dalla nozione antica, essenzialmente aristotelica, secondo la quale le stessa cosmologia si sarebbe fondata essenzialmente su quattro qualità fisiche come il caldo, il freddo, il secco e l’umido, si distaccò Descartes ritenendo che qualsiasi qualità sensibile sia puramente soggettiva per cui il colore, il calore etc. non sarebbero caratteristiche oggettive, inerenti alle cose, ma esse, anche se sono originate dalle proprietà oggettive della cosa stessa, fanno capo sempre al soggetto che le prova sensibilmente. Le uniche proprietà inerenti alla cosa sono, secondo Cartesio, la forma e la figura poiché possono essere espresse in una misura che prescinde dalla nostra percezionee sensibile soggettiva.

La moderna scienza galileiana della natura riprende e accetta questa distinzione che successivamente verrà teorizzata da John Locke nella differenziazione tra “qualità primarie”, oggettive come quelle caratteristiche che appartengono di per sé ai corpi (l’estensione, la figura, il moto etc.) e “qualità secondarie”, soggettive (colori, suoni, odori, sapori etc.) che non sono inventate ma che non hanno corrispondenza nella realtà. «Le idee delle qualità primarie dei corpi sono immagini di essi e le loro forme (pattern) esistono realmente nei corpi stessi; ma le idee prodotte in noi dalle qualità secondarie non hanno affatto somiglianza con essi.» (Un testo lockiano più volte richiamato nelle sue opere).

Il vescovo George Berkeley (1685-1753) sosteneva con ancora maggio forza di Descartes che anche le qualità primarie, oggettive, in realtà hanno essenzialmente una costituzione soggettiva con l’espressione icastica, in latino: esse est percipi, cioè l’essere (delle cose) è l’essere-percepito. Puro soggettivismo. Immanuel Kant, di contro, riprese la distinzione di Locke ed anzi teorizzerà che anche quelle soggettive possono essere riportate al concetto di quantità e quindi intenderle come oggettive. Per Kant le categorie di qualità si devono dedurre dalla distinzione logica dei giudizi che vengono definiti come affermativi o negativi in base alla qualità: oltre questi, secondo Kant, vi è il giudizio infinito e quello limitativo che è quello espresso dal giudizio «A è non-B»: quindi le categorie di qualità sarebbero quelle di realtà, negazione e limitazione. Le prime due (realtà e negazione) però in natura non si presentano mai isolate ma collegate l’una all’altra così da rappresentare sempre una realtà limitata (esprimente la terza categoria) quindi un “grado” della realtà che come tale rappresenterà una grandezza oggettiva, una quantità, non estensiva ma intensiva, oggettiva e misurabile.

Le quantità estensive hanno la caratteristica di essere l’una esterna all’altra come ad esempio in una linea si può scorporare un segmento: questo non può essere fatto con le quantità intensive che si compenetrano e si sviluppano invece lungo una linea continua sulla quale non si può “tagliare” un grado intermedio. Mentre le quantità estensive sono riferite alle funzioni trascendentalii di spazio e tempo, quelle intensive sono pura materia, oggetto delle nostre sensazioni che la percepiscono con diversi gradi d’intensità: tutte e due le quantità, poi, hanno una struttura di continuità tale che nell’esperienza non ci sono né vuoti spazio-temporali, né interruzioni d’intensità.

Nell’Analitica trascendentale della Critica della Ragion pura, in un capitolo intitolato “Anticipazioni delle percezioni”, Kant fornisce una concezione matematica delle percezioni qualitative rafforzando così la nuova scienza della natura ormai predominante sulla antica fisica non quantitativa della eredità aristotelica.

Inviterei i “giudici” militanti attuali della politica a tornare (anzi ad andare) a lezione dal professor Immanuel, che dopo la messa mattutina era sempre a disposizione degli studenti in Facoltà, in quel di Koenigsberg

Andiamo a considerare anche Hegel che, nella Scienza della Logica, definisce la categoria della qualità come la più “povera” delle categorie, cioè di una insufficienza costitutiva tale che supera anche quella connaturata alla categoria della quantità.

Infatti, egli ritiene, la qualità se da un lato è adatta a determinare gli aspetti delle cose che si distinguono proprio in base ad essa, dall’altro questa sua caratteristica è talmente transeunte e mutevole, come dimostrano le continue diverse qualità che assumono le cose (come ad esempio nei fenomeni di mutazione chimica), che essa risulta essere così determinata dalla finitezza da perdersi nell’infinito dei cambiamenti di qualità. Anche questo pensiero hegeliano è una buona medicina contro la malattia della militanza a-critica.

Per questo, Hegel ritiene che la categoria della qualità sia del tutto incapace – nella sua limitatezza – di darci la giusta visione della realtà caratterizzata dall’infinito mutamento dialettico. Cari militanti senza se e senza ma (sintagma stupidino di origine bertinottiana), anche Giorgio Federico Hegel può essere oggetto di una vostra attenzione.

Per completare questo modesto scritto, è utile ricordare che il pensiero moderno ha messo da parte, considerandoli dei semplici verbalismi, tipici della scolastica, e insussistenti ai fini di una maggiore comprensione, quelli che Aristotele considerava come i vari significati della categoria della qualità. Così ad esempio nel considerare quella che Aristotele indica come un accidente della qualità, la disposizionee, si può vedere come anche senza essa si ha sempre la comprensione: per cui ad esempio dire che l’oppio produce sonnolenza (qualità) non è diverso dal dire che l’oppio ha la disposizione dormitiva (accezione della qualità).

E comunque, infine, si uò affermare che il tema della qualità è filosoficamente collegato in modo stretto ai temi della libertà, intessi alla greca come libertà di fare, la eleutherìa e libertà di dire, la parresìa; e anche al tema della verità, la alètheia, intesa heideggerianamente, come non-velamento, o svelamento della verità delle cose.

Non si può infatti esprimere un giudizio sulla qualità dei politici, o di qualsiasi altro soggetto, senza tenere in considerazione i concetti e la praticabilità fattuale di libertà (di espressione) e di verità, che attiene, appunto, a giudizi sottoposti – sempre – a una critica della conoscenza, o epistemologia, non mai alla appartenenza o alla militanza politiche. Dico meglio e più esplicitamente: non posso e non devo giudicare, in positivo o in negativo, la qualità di un politico sulla base della sua vicinanza alle mie opinioni, né, altrimenti, denigrarlo o laudarlo.

LA SICUREZZA DEL LAVORO NON E’ UNA MODA, NON E’ UN… LAVORO

Rimembra, mio caro Lavoratore! La Tutela della Sicurezza sul lavoro per sé stessi e per i colleghi NON-E’-UNA-MODA, NON-E’-UN-LAVORO, ma è un Sentimento, un Pensiero razionale fatto di ATTENZIONE!!! ed è un Obbligo morale

Il (non l’, ooh, distrattucci scrittori di documenti di lavoro) R.S.P.P. (Responsabile del Servizio di Prevenzione e Protezione, cerca di imparare l’acronimo, lavoratore che mi leggi!) di un’azienda manifatturiera del Nordest assai importante, mi racconta che un preposto, a fronte di una sua (del RSPP) opportuna, utile, necessaria e obbligatoria segnalazione di una mancanza di vigilanza in tema di sicurezza del lavoro, si è sentito rispondere che (allora) anche il RSPP avrebbe dovuto provvedere a mettere a posto un’altra “cosa” della sicurezza…

…come se si trattasse di un piccolo mercanteggiamento tra due carenze/ mancanze/ omissioni: se non mi metti a posto quella cosa io non mi occupo di quelle che mi stai segnalando. Più o meno. INFANTILE (ed è dire poco).

Il tema della sicurezza del lavoro NON è una moda e NON è un… lavoro. Bisogna che questi due concetti entrino nella testa delle persone. Sono assertivo e poco filosofico, perché me ne occupo e conosco i sentimenti e i meccanismi del “settore”. Come presidente di organismi di vigilanza sono stato coinvolto recentemente da due “mancati-infortuni-mortali”. Tecnicamente così si chiamano e vanno registrati da chi si occupa di sicurezza in azienda, cioè il R.S.P.P., e devono essere presi in considerazione anche dal Rappresentante dei Lavoratori per la Sicurezza (il R.L.S.) e dalla Direzione aziendale, nonché da chi si occupa di Risorse umane.

Dove è stato istituito il Modello Organizzativo e Gestionale (M.O.G.) previsto dal Decreto Legislativo 231 del 2001, ed opera – secondo la Legge – un Organismo di Vigilanza (O.d.V.), ove accada un infortunio e anche un “mancato-infortunio”, detto Organismo deve essere informato per iscritto insieme con gli Enti aziendali sopra descritti. Questo Ufficio, autonomo e giammai eterodiretto da alcuno, pena la decadenza di ogni sua efficacia de facto et de iure, si muove immediatamente verso i vertici aziendali scrivendo un verbale contenente un giudizio sull’accaduto ed eventualmente dei suggerimenti per migliorare l’organizzazione e la gestione degli aspetti rilevati carenti.

Ogni lavoratore e ogni preposto è tenuto ad osservare le regole della sicurezza, senza chiedersi se altrettanto fanno anche gli altri e, se lo riscontrasse dovrebbe farsi parte diligente per far osservare garbatamente l’obbligo di tutela e di autotutela sempre e comunque, senza far gare a chi è più furbo.

Ricordo qui al lavoratore e al preposto che in Italia vige una legislazione forte in tema di tutela della sicurezza del lavoro, che ha inizio fin dalla metà degli anni ’50, con i Decreti legislativi 547 sull’antinfortunistica del 1955 e con il 303 del 1956 sull’igiene del lavoro; ricordo il famoso Decreto legislativo 626 del 1994, e il Testo Unico contenuto nel Decreto legislativo 81 del 2008, con le integrazioni del Decreto 106 del 2009. Non si dimentichi l’articolo 9 dello Statuto dei diritti dei lavoratori del 1970, Legge 300, né regolamenti e norme territoriali e aziendali che pure vigono.

Ogni lavoratore, nessuno escluso, anzi ogni addetto, dal giovane appena assunto all’amministratore delegato, tutti, sono tenuti al massimo di attenzione per la tutela della salute e sicurezza di sé stessi e dei colleghi.

Ogni altro commento del tipo: spetta a te spetta a me, guarda lui che non lo fa... sono chiacchiere. Talvolta pericolose.

La formazione (frontale, seminariale, laboratoriale) come credibile “assessment” valutativo del personale in azienda e in ogni struttura organizzata, e del potenziale di un ricercatore accademico

La formazione, sia in ambito scolastico-accademico, sia in ambito aziendale o in altri ambienti dove necessita un’organizzazione e una gestione dei vari fattori, si può svolgere – in generale – in tre modalità principali: frontale, seminariale, laboratoriale.

a) quella denominata frontale è tradizionale, “verticistica”, nella quale vi è un docente-maestro-professore-formatore che propone degli argomenti concernenti determinate discipline o materie d’insegnamento, sulle quali a un certo punto è prevista una verifica di ciò che gli allievi-alunni-studenti-discenti-partecipanti hanno imparato, con delle verifiche (un tempo chiamate “compiti in classe”) ed esami; questa modalità prevede solitamente anche una logistica precipua, una struttura formale del luogo dove si “insegna”, nel quale il docente sta-di-fronte ai suoi discenti, proponendo quella che -accademicamente – si chiama lectio magistralis (lezione del maestro); tale modalità è prevalentemente in uso nelle scuole dell’obbligo, nelle superiori e in buona misura anche nelle università; è evidente che la differenza qualitativa la fa il docente, se riesce a non essere noioso, ripetitivo e meramente didascalico, ma originale, interessante nell’eloquio, coinvolgente; ai discepoli è consentito fare domande, alla fine della lezione, ma con misura e a discrezione del docente;

b) quella detta seminariale, si svolge con un coinvolgimento quasi immediato dei partecipanti su un tema solitamente monografico, dove non è prevista una vera e propria “lezione” che deve essere essenzialmente ascoltata, ma un tema sul quale, dopo una spiegazione sintetica, si avvia una discussione nella quale il ruolo del “conduttore” o “facilitatore” (altri nomi del principale “attore” dell’evento) deve cercare di non sopraffare – con il suo (solitamente) maggiore sapere – gli interventi dei partecipanti, ma di trovare dei modi opportuni per sollecitarli; per condurre un seminario sono necessarie qualità e accortezze molto particolari e raffinate da parte del conduttore, che deve sapere quasi mettere in moto gli interventi dei partecipanti, cogliendo il momento giusto, aiutandoli a superare imbarazzi e a volte il senso di inferiorità che può prendere qualcuno;

c) la forma laboratoriale si può configurare come una variante di quella seminariale; da questa si differenzia in quanto il gruppo a un certo punto dei lavori può essere anche diviso in sottogruppi ognuno dei quali dovrà trattare un tema che fa parte dell’argomento più generale, oppure si svolgerà separatamente una discussione sul tema generale proposto all’inizio dal moderatore: ad esempio, in un laboratorio filosofico dove si è proposta la lettura di un testo della tradizione letteraria di un autore, i diversi gruppi possono essere richiesti di svolgere separatamente un dialogo, per poi riportare al consesso generale, tramite un portavoce, il risultato della discussione.

Si possono poi dare anche forme miste frontali- laboratoriali o seminariali, come le filosofiche “comunità di ricerca”, a seconda delle modalità operative del gruppo di lavoro o della classe. Sono dell’idea che un buon progetto formativo, in qualsiasi luogo si svolga, possa contenere tutte e tre le macro-modalità sopra descritte, che bisognerebbe opportunamente integrare.

Personalmente, avendo sviluppato nel tempo almeno cinque tipi di esperienze formative, nel senso dei luoghi dove sono state svolte, l’azienda, l’università, il sindacato, l’ambiente ecclesiale e il gruppo di ricerca filosofico, ho avuto modo di notare come soprattutto le modalità più liberamente dialogiche (la seconda e la terza) hanno spesso rivelato il talento o la predisposizione di qualcuno a crescere.

Ogni ambiente formativo può essere, dunque, utilizzato come assessment di valutazione dei partecipanti in vista di incarichi di ricerca o di ruoli lavorativi di maggiore responsabilità. Provo ad approfondire: se l’argomento trattato è di carattere psicologico e relazionale utilizzando, ad esempio, un power point composto da slide esponenti concetti sintetici da elaborare nel gruppo che discute, può accadere che un partecipante, non solo intervenga nel merito arricchendo la discussione, ma si “accorga” che nel testo vi è un errore, magari non macroscopico perché è solamente di ortografia, come un refuso, una doppia consonante non rispettata: ebbene, con la sua osservazione (peraltro garbata e rispettosa), manifesta una capacità attentiva molto interessante, e da tenere in considerazione da parte del docente o del responsabile aziendale. Quella persona, non un’altra, ha avuto la capacità, non solo di seguire lo sviluppo concettuale del testo e dei ragionamenti connessi al testo, ma anche gli aspetti formali del testo stesso… e, siccome è dimostrabile logicamente che “la forma è sostanza“, consegue che l’evidenza di un particolare “soggetto provvisto di potenziale” è pressoché inconfutabile.

Circa la sostanzialità della forma si può scomodare il semplicissimo esempio metafisico legato al racconto che Michelangelo Buonarroti narra, quando racconta come “nasce una statua“. Il grande artista spiega che fa lavorare gli allievi “per toglimento di materiale marmoreo” fino a un certo punto, dal quale inizia il suo lavoro di fino, che va avanti finché non “emerge” la figura della statua che aveva precedentemente ideato. La statua, infine, corrisponde all’idea mentale che lo scultore aveva nella sua testa fin dall’inizio del progetto. Le parole buonarrotiane conclusive della spiegazione sono le seguenti, da me parafrasate: “Se non fosse stato possibile dare la forma che avevo in mente per scolpire la statua di un uomo, sarebbe rimasta la materia prima, perciò la forma è la sostanza della statua“.

Così come la correzione della parola-concetto suggerita dallo studente-allievo-lavoratore in formazione, attesta una capacità particolare che deve essere considerata, specialmente se la finalità della formazione è quella di individuare persone cui possano essere affidati nuovi compiti o, per meglio dire, deleghe, e quindi si possa “investire” tempo e risorse per una crescita, nel senso di uno sviluppo professionale, che è anche culturale e soprattutto umano.

Vi possono poi essere anche altri casi e situazioni nelle quali la formazione, nelle sue varie declinazioni, può offrire spunti per l’individuazione di persone di valore, che desiderano assumersi maggiori responsabilità, dando spazio ai talenti di cui la natura li ha dotati, e che la formazione può contribuire a far emergere.

Per certi aspetti, la formazione può svelare profili e prospettive personologiche individuali che altrimenti potrebbero non passare mai dalla latenza all’evidenza, proprio perché interpella in modo indiretto e implicito il potenziale delle persone, che nel quotidiano hanno altro da pensare a da fare.

FEEDBACK E FEEDFORWARD
Feedback” e “Feedforward”, sono meccanismi complementari nella complessità gestionale dei gruppi, e il processo di delega

Il feedback, cioè la retroazione, o la risposta a una sollecitazione verbale/ fattuale, è un elemento centrale delle nuove scienze organizzative e gestionali, anche se come tale è conosciuto fin dai tempi antichi, ad esempio, nelle scienze e nelle prassi politico-militari greco-romane, ma anche egizie, hittite, assiro-babilonesi, persiane, etc.

Chissà perché nessuno, o quasi nessuno (fanno eccezione i fisici teorici, cioè quelli interessati ai quanta/ qualia e alla relatività generale), fa il benché minimo cenno al feedforward, che è altrettanto importante del feedback.

I gestori/ organizzatori/ capi/ responsabili/ formatori – o, che dire si voglia – facilitatori, in ambito di risorse umane, non stanno ancora apprezzando questa metodologia che si pone di fronte al feedback come contraltare e come complemento razionale. Con qualche significativa eccezione. Vediamo: infatti…

Il feedforwarding, termine coniato da Marshall Goldsmith e Jon Katzenbach (autore di “The Wisdom of Teams“, Harvard Business School Press, 1993), è una particolare tecnica di comunicazione orientata sulle azioni future da realizzare per obiettivi pre-stabiliti.

Si può utilizzare nei percorsi di coaching come itinerario complementare al feedback, che resta uno strumento essenziale per lo sviluppo del personale e dei gruppi di lavoro.

Un esempio di feedwarding si può trovare nelle modalità proposte da Marshall Goldsmith, Executive Coach, NYT Bestselling Author e Dartmouth Tuck Professor in Management Practice.

L’idea centrale di questo metodo di coaching si incentra su una pre-visione razionale del processo di sviluppo professionale e manageriale di un lavoratore su cui l’azienda punta per la propria crescita. Il destino dell’azienda e quello del lavoratore, allora, si incontrano positivamente nel percorso di feedwarding, nel quale il budget generale richiama tra le sue componenti essenziali il / piano/ i di carriera/ e del proprio dipendente o di più dipendenti.

Accanto a ciò si colloca anche la gestione degli “errori di crescita”, che sono ineliminabili e perfino indispensabili per un’evoluzione positiva della struttura e delle persone coinvolte. Gli errori “in buona fede” non devono essere sanzionati, ma corretti con la disposizione al dialogo costante.

Un elemento costitutivo e caratterizzante di questo metodo è la delega, che si configura come tutt’altro rispetto a un “incarico”, perché è costituita da un processo scientifico ben preciso. Prima di presentarne i termini, conviene riprendere l’idea dell’autore sopra citato, Goldsmith, che propone, in via previa, quattro principi:

• Focus sul futuro, cioè non rivangare il passato,
• Essere sinceri tra e con il collaboratore,
• Essere collaborativi e non negativi o critici,
• Selezionare un comportamento da migliorare anche quando si fornisce un feedforward, in modo da incentrare la tecnica sul miglioramento piuttosto che sul giudizio.

A questo punto, si può aprire il discorso sulla delega, che presuppone un utilizzo concertato di feedback e di feedforward.

La delega è forse il principale strumento che – tramite i due sistemi citati – può aiutare nella crescita, sia il singolo lavoratore, sia l’azienda o l’organizzazione cui appartiene. Si è detto che la delega non è un mero incarico di lavoro, ma un processo razionale, logico, scientifico.

Per attuarla in modo efficace occorre che:

• sia chiaro l’obiettivo,
• si scelga un delegato di cui il delegante ha un’idea circa il potenziale di crescita,
• sia spiegato bene al delegato,
• siano predisposti i mezzi per la sua attuazione,
• siano definiti e concordati i tempi di realizzazione del lavoro delegato,
• si mantenga, da parte del delegante, un monitoraggio costante degli stati di avanzamento, senza opprimere psicologicamente il delegato,
• si mantenga, in capo al delegante, la responsabilità del risultato in ordine agli obiettivi dati.

Un altro aspetto indispensabile per far funzionare la delega nell’ambito di un processo di feedback/ feedforward è l’assunzione di consapevolezza che occorre evitare o sconfiggere ogni sentimento di gelosia professionale tra delegante e delegato, come conditio sine qua non, per una crescita condivisa.

Il sentimento (o vizio) della gelosia, e di quella professionale in particolare, è molto diffuso, specialmente in alcune declinazioni antropologiche, e va considerato senza alcuna sottovalutazione.

E’ chiaro (e quasi ovvio) che ogni modificazione profonda nell’animo umano, nei sentimenti e nei comportamenti concreti e quotidiani, può avvenire solo se si riesce a far crescere nell’animo stesso la consapevolezza della necessità della modifica. Ogni riforma, anche del modo di lavorare, nasce “da dentro”, poiché se è solo imposta “da fuori” non dura, non essendo stata introiettata anche emotivamente.

Come in ogni ambito dell’agire umano la mera razionalità non basta mai, essendo l’uomo una entità complessa, fisica, psichica e spirituale (su cui si considerino gli studi più recenti sulla complessità, sulla fisica delle particelle e delle onde, recuperando anche le nozioni principali della metafisica classica che, non per me stranamente, possono dialogare), nella quale le ragioni del cuore devono essere considerate altrettanto delle ragioni della… ragione (Blaise Pascal).

CARISMA E LEADERSHIP

Lo sviluppo del “potenziale” di una persona procede dalla “latenza” all’evidenza e all’efficienza/ efficacia dell’agire

Dal punto di vista psicologico si considera il potenziale come “l’insieme delle energie, delle capacità e delle attitudini presenti in un individuo, ma che non sono richieste dalla posizione che egli al momento ricopre”; dal punto di vista organizzativo il potenziale rappresenta “il confronto tra le caratteristiche proprie di un individuo e le caratteristiche richieste per ricoprire al meglio una posizione o comunque per offrire all’organizzazione il massimo apporto in termini di crescita del valore della stessa”;
dal punto di vista culturale il potenziale può essere considerato come “il confronto tra la cultura dell’organizzazione, intesa come sistema di valori, di modalità comunicazionali e di schemi di riferimento comportamentali , e la cultura dell’individuo”.

(Questa definizione si trova nell’Enciclopedia Treccani)

Max Weber è stato un illustre sociologo e filosofo tedesco, le cui teorie sono la base di molte ricerche socio-organizzative contemporanee. Luigino Bruni propone alcune idee interessanti sui temi del titolo, per cui le utilizzerò.

“La leadership è una delle parole sacre della religione del nuovo capitalismo del XXI secolo. La riflessione, e soprattutto, la pratica dei fenomeni oggi chiamati leadership sono in realtà molto antiche.” (Luigino Bruni)

Temi, questi, presenti fino dalle opere dei grandi pensatori del passato, dai greci fino a Max Weber,

Le dottrine economiche hanno più che altro utilizzato questi studi senza ritenerli molto strategici, ma le cose stanno cambiando. Sempre più nelle strutture economiche organizzate, a partire dalle imprese, specialmente quelle industriali, si discute di “capacità di conduzione e di motivazione delle persone”, espressione sintetizzabile con il termine leadership.

Si riscoprono anche autori come Vilfredo Pareto, che ha scritto molto sulle ideologie che “producono” i leader, salvo poi farli decadere (lui aveva presenti quelli della prima metà del XX secolo, esempi spesso deleteri). Lo sviluppo delle scienze sociologiche e del management hanno permesso di comprendere – sulle linee disegnate da Weber e Pareto – anche le varianti, che sono sempre degli sviluppi delle teorie dell’autorità e dell’esercizio del potere, aspetti necessari (che-non-cessano) della convivenza umana presenti fin dall’antichità, ancora prima della stanzializzazione dei nomadi primevi provenienti dal Rift africano e diretti verso la Mezzaluna fertile.

Si fanno corsi e si pubblicano libri, spesso nella forma banalizzata dell’instant book, molto promosso per gli utenti viaggiatori (spesso figure di manager aziendali) nelle grandi stazioni ferroviari e negli aeroporti. Titoli come “Diventare leader in 36 ore”, oppure “Il management in 24 ore” contengono sproloqui ingegnerizzati scopiazzati qua e là, o dai testi dei grandi sociologi sopra citati, oppure da maestri di psicologia sociale di scuola americana come quella di Paolo Alto. Anche le facoltà economiche si sono attrezzate per vendere corsi e seminari a costi elevatissimi, del tipo: due fine settimana per il capo o per il Ceo a 4000 euro, dove docenti universitari un po’ scarichi impressionano i capi azienda con brillanti dissertazioni, presenza di testimonial della leadership, come campioni sportivi o anche attori e cantanti, cioè persone che sanno “stare in scena” da protagonisti, non da deuteragonisti, perché essere-secondi non basta. Bisogna essere necessariamente primi.

Ma senza i “secondi” una struttura organizzata non va da nessuna parte. Là dove One Man Manages (un uomo solo al comando, come Fausto Coppi) occorrono anche le seconde linee per mandare avanti il lavoro quotidiano, per gestire i gruppi di lavoro, spesso organizzati come insegnava san Benedetto con la sua Santa Regola (magari senza che costoro lo sappiano).

Qualcosa di diverso sta comparendo, però, anche nelle business school, nelle facoltà di ingegneria, di economia e di scienze umane: l’esigenza di recuperare, oltre alla frequentazione delle teorie psicologiche contemporanee, i pensieri classici sull’uomo, quelli dell’antropologia filosofia, della filosofia morale e perfino quelli teologici. E ciò accade anche nelle aziende. Gruppi di ingegneri e di controller finanziari ascoltano con interesse ciò che pensava dell’uomo Aristotele, o il sistema di vizi&virtù di sant’Agostino, di san Gregorio Magno e di san Benedetto, o ciò che serva per la scelta buona secondo Kant, declinando la libertà come un dover-essere per un dover-fare, motivando e gestendo altre persone.

C’è, però, un problema nell’impostazione di questi corsi, quando ancora non si rivolgano ai saperi classici: la divisione rigida tra leader e follower, tra capi e seguaci, o gregari. Mi spiego meglio: appena sopra ho rilevato l’importanza dei gruppi di preposti che stanno attorno al leader, mentre qui sto criticando il sistema leader/follower.

La ragione sta nel fatto che, in mancanza di una fondazione antropologica chiara, il rischio di trasmettere in questo modo e sistema messaggi demotivanti, è grande. Scrivere nella pubblicità di questi corsi semplicemente questo: “il corso si rivolge a manager e dirigenti con esperienza e chiunque aspiri a posizioni di leadership o a cui sia richiesto di essere leader“. Per cui, il messaggio sotteso è che se non riesci a diventare leader sei un po’ un fallito.

L’antropologia filosofica insegna, invece, che ogni persona possiede ontologicamente una dignità la cui eguaglianza tra tutti è insuperabile e imprescrittibile, perché basata sui tre elementi fondativi di fisicità, psichismo e spiritualità, e di contro spiega come ognuno abbia una propria individuale personalità, che gli consente di essere anche variamente (si capirà dopo l’importanza di questo avverbio di modo nel mio pensiero) leader nella vita e nel lavoro. Di contro, genetica, ambiente ed educazione fanno la singola persona, la costituiscono, la persona che riuscirà ad essere sempre in qualche modo leader nella propria posizione, per creatività e impegno, anche se non sovraordinata ad altri.

Questa nuova visione è anche più adatta a comprendere i cambiamenti che il capitalismo ha generato dal proprio interno, con l’inserimento di giovani, almeno diplomati e sempre più spesso laureati, che non ci stanno a fare solo gli “obbedienti”, ma desiderano contare, essere partecipi, avere una qualità del lavoro più elevata. Si tratta di una cultura che potremmo definire “postatriarcale”, laddove nelle aziende vi sono ancora i “patriarchi”, che a questo punto devono accettare il cambiamento, se desiderano che le loro aziende proseguano oltre la loro carismatica e irripetibile esperienza. Anche il concetto (e virtù benedettina) di obbedienza può e deve cambiare l’attuale accezione contro-intuitiva, recuperando il suo etimo originario, che è il verbale latino ob-audire, cioè ascoltare, mentre e cosicché accanto all’ascolto vi può essere anche un accorgersi-di-qualcosa (dal latino ad corrigendum, vale a dire verso-un-correggersi), per cui l’ascolto permette l’accorgersi e il successivo correggersi.

Se l’esercizio del potere mediante l’autorità riconosciuta dalla tradizione e dalle leggi civilistiche è fuori questione (un padrone c’è sempre, ma è bene che sia “visibile”, non invisibile come nel caso dei “Fondi d’investimento”), affinché l’organizzazione sia più veloce ed efficiente, occorre che le persone si sentano sinceramente coinvolte, senza strappi e fughe avanti o a lato. Nel nuovo contesto anche l’autorità massima di un’azienda, il Ceo, il Direttore generale, il Presidente, l’Amministratore unico, il Titolare, a seconda di come l’azienda è organizzata, deve sapere che il compito suo maggiore più difficile, è la scelta dei collaboratori, e la loro valorizzazione. Gli aspetti gerarchici, che comunque rimangono importanti, saranno così inseriti in un contesto psicologico e morale di collaborazione continua e coinvolgente. Nel mondo delle teorie organizzative anglosassoni, sempre molto importanti, il verbo to involve è tra i più gettonati, anche più di to lead o to manage. Ma senza un’immersione nei citati saperi filosofici classici tutto ciò rischia di restare freddo, sterile e ostile, insopportabile per i caratteri che vogliono esprimere tutto il proprio potenziale aspirando a di più…

I nuovi stili di direzione e comando debbono pertanto tenere conto dei cambiamenti che vengo descrivendo, accettando che il carisma del fondatore/ amministratore/ titolare possa essere condiviso nel tempo anche da chi non appartiene a quella che Giorgio Bocca, ancora negli anni ’70, chiamava “razza padrona”, riferendosi agli Agnelli, ai Pirelli, ai Danieli e ai Cefis, che ora si declina e opera in dimensioni più ridotte e diffuse. Personalmente conosco e opero positivamente con diversi esempi di questo tipo di governance d’impresa, mantenendo la mia autonomia e il mio giudizio. Ed è per questo che vengo apprezzato, e anche se questi Capi azienda sanno di non avere sempre e comunque un consenso da parte mia, mi affidano la responsabilità di presiedere Organismi di vigilanza previsti per Legge.

Aggiungiamo che i carismi, come insegnava san Paolo, molto prima degli studiosi contemporanei, può essere nascosto, latente, e pertanto bisognoso di un “ambiente” consono a portarlo all’evidenza e all’esercizio di una funzione pubblica. Il capo carismatico, lo insegna anche la sociologia classica di un Auguste Comnte, è indispensabile nella fase di avvio e di primo sviluppo di una struttura, sia essa politica, economica o religiosa; nel momento in cui la struttura si auto-sostenta occorrono altre figure, ed è necessario creare le condizioni perché altri carismi emergano e si mettano a disposizione.

Riporto qui ancora, per discuterne, alcune tesi e giudizi sulla leadership moderna del filosofo Luigino Bruni: “(omissis) Probabilmente c’è da averne semplicemente terrore. Perché quella di oggi è una società molto più illiberale di quella vecchia del Novecento. Non è la prima volta che si evidenziano i limiti profondi della leadership. Ecco infatti nascere negli ultimi anni nuovi aggettivi: leadership relazionale, comunitaria, partecipativa, persino di comunione. Ma, lo si dovrebbe intuire, il problema non riguarda l’aggettivo: investe direttamente il sostantivo: la leadership. E c’è di più. La teoria economica ci insegna che alcuni tra i fenomeni sociali più importanti si spiegano con meccanismi di selezione avversa: senza che lo vogliano, le istituzioni finiscono in certi contesti per selezionare le persone peggiori. Detto diversamente: chi si candida a un corso per diventare leader? La teoria economica ci dice che è molto probabile che “chi aspira a diventare leader” siano le persone meno adatte a “guidare” i gruppi di lavoro, perché amare il “mestiere” del leader ed essere un buon leader non sono assolutamente la stessa cosa. Pensiamo alla leadership politica: in tutti i Paesi i migliori politici sono emersi ed emergono durante le grandi crisi, quando non ci sono “scuole per politici”; quando invece fare il politico diventa una professione, associata a potere e denaro, le scuole di politica generano in genere politici scarsi.”

Do ragione a Bruni se penso alle leadership della politica italiana attuale, nella quale leader mediocri come Conte e Salvini si circondano di cantori follower, capaci solo di recitare come in una filodrammatica di paese la lezioncina imposta dall’alto (se è qualcosa di “alto” il loro leader). Potrei fare dei nomi, ma la pena per loro mi trattiene. Do, invece, torto, a Bruni, se penso ai fenomeni che stanno avvenendo nelle aziende, che forse lo studioso non conosce molto direttamente: nei luoghi dell’economia funziona in modo diverso che nella politica, ed è possibile, colà, vedere emergere persone che possiedono veri meriti.

E’ quasi impossibile che un carismatico padrone affidi a degli incapaci poteri e responsabilità, pena un rischio mortale per la propria azienda. Con ciò non voglio dire che tutti i i dirigenti e preposti siano figure di specchiata virtù e buon potenziale, ma che se non valgono quasi sempre (dico “quasi”), vengono smascherati e spostati dal ruolo. O espulsi dal sistema.

Ciò che si può dire è che le leadership attuali sono molto meno influenzate dal modello del leader carismatico-profetico, che riusciva a incantare le masse, perché era un medium tra esse o addirittura peggiore di esse. Si pensi ai carismi assassini dei responsabili delle tragedie del ‘900, che hanno ancora imitatori pericolosissimi, ma non della stessa micidiale caratura (speriamo).

Ancora, proprio per ragioni dialogiche, riporto un passo di Luigino Bruni: “I principali profeti della Bibbia (da Mosè a Geremia) non si sentivano leader, né, tantomeno, volevano diventarlo. Il solo pensiero di dover guidare qualcuno li terrorizzava. Sono scelti tra gli scartati, gli ultimi, sono anche balbuzienti e disabili ma capaci di ascoltare e soprattutto di seguire una voce. A dirci che chi nella vita ha guidato bene qualche processo di cambiamento lo ha saputo fare perché prima aveva imparato a seguire una voce, prima aveva appreso la sequela. I profeti sono uomini e donne dell’insuccesso, laddove la leadership è invece presentata come strada per raggiungere l’altra parola magica del nostro capitalismo: il successo, l’essere vincenti. Gli uomini del successo, seguiti e adulati, erano i falsi profeti che uscivano spesso dalle “scuole profetiche” che sfornavano moltitudini di profeti per mestiere e ciarlatani forprofit.

La prima legge che la grande sapienza biblica ci ha lasciato infatti recita: «Diffidate da chi si candida a diventare profeta, perché è quasi sempre un falso profeta», o, diremmo oggi, semplicemente un narcisista. La storia e la vita vera ci dicono poi che si diventa “leader” facendo semplicemente il proprio lavoro, facendo altro, e poi un giorno magari qualcuno ci imita e ci ringrazia, e noi nemmeno ce ne accorgiamo. Ma il giorno in cui qualcuno si sente leader e inizia a comportarsi come tale, si ammalano le persone e i gruppi, si producono molte nevrosi individuali e collettive. E quando le comunità hanno voluto produrre in casa i propri leader hanno selezionato troppo persone incapaci a quel compito, anche quando erano mosse dalle migliori intenzioni. Semplicemente perché i leader non si formano, e se cerchi di formarli crei qualcosa di strano e non di rado pericoloso. Quindi immaginare corsi di leadership per giovani è estremamente pericoloso. Ma si moltiplicano, perché le scuole di leadership attraggono i molti che desiderano essere leader e si illudono di poter comprare sul mercato l’appagamento di questo desiderio. Discorso diverso sarebbero corsi di “leadership” per chi si trova già a svolgere un ruolo di coordinamento e di guida, ma dovrebbero essere molto diversi da quelli oggi in circolazione. Dovrebbero aiutare a ridurre i danni che i “leader” producono nei loro gruppi, a formarsi alle virtù deponenti, alla mitezza e all’umiltà, a imparare a seguire i propri colleghi.

(omissis) È infine davvero sorprendente che il mondo cristiano sia attratto oggi dalle teorie della leadership, quando è nato da Qualcuno che ha fondato tutto sulla sequela, e che un giorno ha detto: « Non vi fate chiamare guide, perché una sola è la vostra Guida» (Mt 23,10).

Abbiamo certamente bisogno di agenti e attori di cambiamento, sempre, soprattutto in un tempo di grandi cambiamenti come il nostro. Abbiamo soprattutto bisogno di persone che si prendano delle responsabilità per le loro scelte. Ne abbiamo un bisogno vitale soprattutto quando le nostre imprese e comunità sono ferme e statiche. Questi change makers difficilmente arriveranno dalle scuole di leadership: potranno solo emergere da comunità e imprese meticce che si rimetteranno a camminare lungo le strade, che riprenderanno il cammino lungo le vie polverose delle città e ancor più delle periferie. Lì ci aspettano i nuovi leader, che saranno agenti di cambiamento proprio perché non si sentiranno i nuovi leader. E lo saranno insieme, tutti diversi e tutti uguali, nella reciprocità della sequela.” (Fine testo di Bruni)

Sono in parte d’accordo con Bruni quando propone il contrasto tra i termini vincenti e perdenti, specie se nella comune vulgata i perdenti sono trattati con disprezzo, e mette in questione il termine successo, quando questo termine smette del tutto di essere il participio passato del verbo succedere e costituisce meramente l’unica linea guida di una vita… ché poi basta una malattia o un rovescio inaspettato per far crollare tutto l’impianto di superbiosa grandezza di una persona-di-successo.

Non sono d’accordo con lui quando critica in modo un po’ indifferenziato le “scuole di leadership” aziendali, perché anche tra queste bisogna distinguere, come ho cercato di fare supra.

Infatti, se proponendo degli studi seminariali sulla leadership in azienda, la si imposta partendo da una sana antropologia filosofica e da un’etica ben declinata, dove si sintetizzano diritti e doveri, rispetto delle persone e perseguimento del business, si fa un’operazione utile, opportuna, necessaria e, direi, perfino, obbligatoria, se si vogliono, da un lato evitare le storture paventate da Luigino Bruni, e dall’altro dare valore al contributo diverso e sempre più colto e professionale delle giovani generazioni che si affacciano al lavoro.

La differenza tra me e Bruni è questa: lui svolge delle valorose ricerche accademiche per un tempo superiore al mio; io faccio quasi altrettanto, ma ben immerso nella realtà effettuale delle aziende e del mondo economico.

Le mie sono Teoria e Prassi utilmente in relazione, che sono sempre disponibile a condividere, come peraltro sto facendo con la Facoltà teologica cui afferisco, e con gli altri soggetti formativi, accademici e aziendali, con i quali collaboro.

Avevo cercato anche un breve saggio sulla fuzzy leadership che avevo scritto qualche tempo fa, ma non l’ho trovato. Pazienza.

Buona lettura e, anche qui, pazientia vobis sit. Semper.

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