Ratio operandi  è il titolo di un ciclo di conferenze sulla cultura della persona e dell’impresa che la Facoltà teologica dell’Emilia Romagna, cui afferisco, organizza da alcuni anni. Un prossimo tema che contribuirò a trattare a febbraio è quello del potere direzionale in azienda (cfr. art. 2086 del libro V del codice civile).

Sappiamo che l’imprenditore può delegare il potere anche a suoi collaboratori primari,  dirigenti e responsabili di aree o funzioni specifiche. L’esercizio del potere pone immediatamente questioni di carattere antropologico, etico e psicologico. Il potere si esercita mediante l’autorità ad esso connessa in due modi, che sono l’autoritarismo e l’autorevolezza.

La tentazione dell’autoritarismo è sempre forte, specie in personalità caratterizzate da autostima espansa, che è controproducente per chi la vive e per gli altri, esattamente come l’autostima bassa, e provoca non lievi danni. Si tratta di una modalità espressiva che conculca le personalità e le potenzialità altrui, e quindi fa del male all’azienda, poiché frena la creatività delle persone che collaborano con la persona autoritaria.

L’autoritarismo è una scorciatoia cognitiva e morale. Chi vive e pratica questo stile è di solito una persona solo apparentemente sicura di sé, ma in realtà debole e incapace di farsi valere mediante il convincimento razionale degli altri. Preferisce, se contraddetto, la minaccia, a volte esplicita e a volte velata, alla fatica del discorso logico-argomentativo, tipico di una mente razionale e di uno spirito ragionevole.

Di solito si attornia di yesmen, collaboratori dal carattere fragile e dalla personalità sbiadita, i quali tendono ad assecondarlo facendo anche finta di volergli bene. In realtà, nel momento in cui l’autoritario cadesse in disgrazia sarebbero i primi a mostrare il pollice verso. Un autorevole saggio di Hugh Freeman ci conferma in questa nostra tesi. Nel libro Le malattie del potere, Garzanti, egli racconta come molti leader politici, militari e dell’economia (Hitler, Stalin, Roosevelt, Thatcher, Hailè Selassiè, etc.), in realtà, fondassero la loro attitudine al comando su sentimenti e relazioni umane spesso negative, causando alla fine, soprattutto in alcuni casi, anche disastri immani.

L’autorevolezza è invece figlia di competenze vere, caratteristica di una personalità integrata tra la dimensione razionale e la dimensione emotiva, e conseguenza di principi morali solidi. Di solito non ha bisogno di manifestazioni esteriori di tipo narcisistico o vanaglorioso (si legga in proposito il Miles gloriosus di Plauto dove il personaggio di Pirgopolinice, cioè il “vittorioso di torri e città”, è lo spaccone o fanfarone, che alla fine…).

Questo peraltro accade anche in politica, dove i capi preferiscono personalità gregarie piuttosto che valorosi competitors, i quali, se accettati, farebbero crescere i capi stessi e la forza politica.

L’azienda, a differenza della politica, però, oggi meno che mai può permettersi una situazione di stress  generato dall’autoritarismo.

Anche un certo tipo di linguaggio favorisce l’acquiescenza all’autoritarismo. Preferire l’espressione “il mio capo”, invece che “il mio responsabile” non va nella giusta direzione, perché alimenta a livello sia conscio sia inconscio un processo mentale di irrigidimento nella condizione riconosciuta e molto spesso anche troppo lodata. A volte si usa per brevità questa espressione, ma  così facendo si avallano le tendenze meno nobili ed evolute, che sono spesso insite nel cuore umano, nascoste alle persone stesse.